Cadenas globales de valor y exportaciones


Aunque Henry Ford no creó las cadenas globales de valor, sí popularizó la producción en cadena al introducirla en 1913 en la fabricación de sus vehículos, dividiendo el trabajo de la fábrica en tareas sencillas para ganar eficiencia al especializar a los trabajadores en cada línea de trabajo. La tarea se dividió en casi 100 pasos y permitió reducir el tiempo de producción, de 12 horas a medio minuto, y el coste del proceso en un 70 por ciento.

Aún hoy, la producción de automóviles, ordenadores, teléfonos y otras manufacturas implica una secuencia de etapas: se diseña el producto, las materias primas se convierten en componentes básicos que luego se combinan con otros, para producir insumos más complejos, antes de ser ensamblados en bienes finales que son distribuidos y comercializados (Alfaro et al., 2019). Tradicionalmente las diferentes etapas del proceso de producción tendían a realizarse cerca, para facilitar la coordinación, pero gracias a los avances de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) , junto con la reducción de los costes de transporte y de las barreras comerciales, el proceso de producción se ha dispersado sin pérdidas de eficiencia (Antràs y Chor, 2018).

Así, cuando el proceso de producción se localiza en diferentes países y se conecta a través del comercio internacional de bienes y servicios intermedios, nace la cadena global de valor (CGV). Por lo tanto, una empresa pertenece a una cadena global de valor si importa bienes o servicios intermedios, los exporta o realiza ambas actividades.

 

Ventajas de pertenecer a una cadena global de valor para la empresa

En la década de 1980 se produjo el proceso de relocalización a gran escala de la producción estadounidense hacia el norte de México, de la producción japonesa hacia China y de la producción europea hacia España y Portugal, tras su adhesión a la Comunidad Económica Europea (Baldwin y Venables, 2010). Esta tendencia despertó el interés de los economistas por estudiar con mayor detalle la cadena global de valor, descubriendo que la mayor parte del comercio internacional no se componía de bienes o servicios finales, sino de bienes y servicios intermedios, pues ambos representaban, respectivamente, más del 50 y 70 por ciento del comercio mundial (Miroudot et al., 2009).

Que los insumos intermedios dominen el comercio internacional no es coincidencia, lo cual se explica por las ventajas de pertenecer a una cadena global de valor. Por un lado, según Baldwin y Yan (2014), la exportación de bienes o servicios intermedios a mercados extranjeros facilita lo siguiente a la empresa:

  • Explotar economías de escala, derivadas de la mayor producción requerida para servir a los clientes internacionales.
  • Aprender sobre nuevas tecnologías y productos, gracias al contacto generado con empresas e instituciones internacionales.
  • Ser más innovadora por la presión competitiva del mercado global.

Por su parte, de acuerdo con Criscuolo y Timmis (2017), la importación de bienes o servicios intermedios permite a la empresa:

  • Subcontratar aquellos procesos en los que es relativamente ineficiente y concentrar sus recursos en las actividades que realiza de manera más eficiente, ganando en productividad, gracias a la reestructuración de procesos internos.
  • Importar bienes o servicios intermedios más baratos de países con bajos salarios, generando un ahorro en costes.
  • Importar bienes o servicios intermedios de mayor calidad o tecnología respecto a los insumos internos, facilitando la difusión tecnológica y el aprendizaje interno al estar en contacto con tecnología y empresas más avanzadas.

Por lo tanto, ser proveedor y cliente de una cadena global de valor son actividades complementarias y sinérgicas. Por ejemplo, las habilidades y redes internacionales adquiridas al exportar facilitan la importación, a la vez que la importación de insumos más competitivos reduce el coste de producción y facilita la exportación. Esto explica por qué la literatura académica encuentra que las empresas que importan y exportan, de media, son más productivas y crecen más rápido que las compañías que solo importan o solo exportan, siendo a su vez, más productivas que las empresas puramente domésticas. Si bien, el aumento de productividad derivado de la importación de mejores insumos intermedios, tiene un efecto más inmediato que el aprendizaje por exportación y la difusión tecnológica, que se verifica en el largo plazo (Baldwin y Yan, 2014).

cadena de valor

Pero, si pertenecer a una cadena global de valor ofrece tantas ventajas, ¿por qué no todas las empresas se integran en una?

 

Dificultades para integrarse en la cadena global de valor

Participar en la cadena de valor requiere escala

Los modelos teóricos más relevantes destacan la existencia de elevados costes fijos para integrarse en una cadena global de valor, ya que implica la búsqueda de proveedores o clientes extranjeros, evaluar su calidad y redactar contratos, además de incurrir en mayores costes legales, logísticos, de certificación, viaje, comunicación, personal expatriado, monitoreo y control; lo que puede cancelar cualquier ventaja derivada de participar en la cadena (Helpman et al., 2004). Por lo tanto, las empresas menos productivas, por lo general son la pequeña y mediana empresa (PYME), las cuales tienen más dificultad para hacer frente a los costes fijos de integrarse en la cadena global de valor.

Participar en la cadena global de valor requiere riesgos

Puesto que las cadenas globales de valor están conectadas a través de una compleja red de vínculos entre empresas e insumos intermedios, en consecuencia, un shock en una parte de la cadena de suministro se propagaría a otras empresas de la cadena global de valor, estando expuestas a riesgos logísticos, geopolíticos y financieros. Mitigar estos riesgos implicaría costes adicionales, como mantener mayores inventarios o contratar nuevas coberturas de riesgo, con la consiguiente pérdida de competitividad.

El éxito y rentabilidad de la integración en la cadena de valor depende de las capacidades de la empresa

La mayor parte del valor agregado en la cadena global de valor se acumula en los procesos intensivos en conocimiento, como la investigación y el desarrollo, el diseño de producto y el marketing (Baldwin, 2013). Si las capacidades internas de la empresa le permitieran posicionarse como proveedor de una compañía líder y generar una estrecha relación con ella, podría involucrase en etapas estratégicas de la producción, como en el diseño o el desarrollo de productos y en la creación de un mayor valor agregado. Mientras que si la empresa solo lograra posicionarse como un proveedor más de la cadena de suministro, su competencia basada en el precio sería mayor, el margen comercial se reduciría (conocido como “descuento del proveedor”) y correría el riesgo de ser desplazada por un competidor.

Pero, a diferencia del comercio de bienes finales, la cadena global de valor ofrece oportunidades para que la pyme se especialice en un subconjunto de tareas sin tener que ejecutar todos los procesos de la cadena de producción. Esta especialización de nicho puede aliviar algunas barreras a la participación de la pyme en el comercio global y, según Agostino et al. (2011), también podría expandir sus capacidades a través de:

  • La innovación del producto con la ampliación del portafolio de bienes de la empresa y la mejora de la calidad de los productos existentes, para satisfacer la demanda del mercado internacional.
  • La innovación funcional mediante el aumento de la eficiencia de producción, gracias a la reestructuración de los procesos internos y del aprendizaje tecnológico que facilita pertenecer a la cadena global de valor.
  • La innovación de procesos con la expansión en la cadena de valor aguas arriba, es decir, absorbiendo los procesos de los proveedores; o aguas abajo, absorbiendo los procesos de los clientes; y desarrollando la servificación del producto, mediante la prestación de servicios de mayor valor añadido como el diseño, la puesta a punto, el mantenimiento y la reparación.
  • La innovación entre cadenas de valor, aplicando el conocimiento adquirido en una tarea particular, para expandirse a una nueva cadena.

Artículo creado por el Doctor en Economía, Guido Guerra. Autor de la Tesis Doctoral: Micro-exporters and productivity: revisiting the self-selection effect, the learning by exporting effect and the exporter premium. Pincha aquí para saber más.

 

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Bibliografía Cadenas Globales de Valor

Agostino, Mariarosaria, Anna Giuntam, Jeffrey Nugent, Domenico Scalera y Francesco Trivieri (2011), “Firm productivity, organizational choice and global value chain”, Orkestra Working Paper Series in Territorial Competitiveness, No. 2011-R09

Alfaro, Laura, Davin Chor, Pol Antràs y Paola Conconi (2019), “Internalizing global value chains: a firm-level analysis”, Journal of Political Economy, Vol. 127, No. 2, pág. 509-559

Antràs, Pol y Davin Chor (2018), “Organizing the global value chain”, Econometrica, Vol. 81, No. 6, pág. 2127-2204

Baldwin, John y Beiling Yan (2014), “Global value chains and the productivity of Canadian manufacturing firms”, Statistics Canada, Economic Analysis Research Paper Series, no. 90

Baldwin, Richard (2013), “Global supply chains: why they emerged, why they matter, and where they are going”, Global value chains in a changing world, World Trade Organization, pág. 13-59

Baldwin, Richard y Anthony Venables (2010), “Relocating the value chain: off-shoring and agglomeration in the global economy”, National Bureau of Economic Research, working paper no. 16611

Criscuolo, Chiara y Jonathan Timmis (2017), “The relationship between global value chains and productivity”, International Productivity Monitor, Centre for the Study of Living Standards, Vol. 32, pág. 61-83

Helpman, Alhanan, Marc Melitz y Stephen Yeaple (2004), “Export versus FDI with heterogeneous firms”, American Economic Review, Vol. 94, No. 1, pág. 300-316

Miroudot, Sébastien, Rainer Lanz y Alexandros Ragoussis (2009), “Trade in intermediate goods and services”, OECD Trade Policy Papers, No. 93

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